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大品牌欺负,压货压死,大经销商处境艰难,只能这样挽回利润!

作者: 中国纸业网 阅读: 84 发布日期: 2019-01-03
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被迫压货引发的“血案”

老高是A品牌的经销商,在别人看来,他坐拥省会中心地带数千平大院自有产权,前边四层办公楼,后边大片库房,近百台车,200多人的团队,生意够大够壕。可事实上,老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。老高正面临着一个具有普遍性的难题:销售额提高很多,却时不时亏损。

早在2015年,老高就被“绑架”了:因为促销费用是自己垫付的,所以为了挣出费用和开销,老高被迫压货。麻烦也在这时候开始了:

1. 销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存,到了月底,为了拿到费用,不得不继续冲量,如此反复循环。

2. 产品新鲜度降低。为了处理旧货,厂家的办法是只管高端产品处理,由此产生的返货成本,以及低端产品处理成本等使老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。给消费者留下频繁处理旧货的印象,还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

3. 新品尚未被接受,又压一堆库存。厂家考核经销商的进货活跃度和环比增长率,限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量,如果未完成计划,就予以强配。

而随后的两年,品牌的压货越来越严重,老高的任务年年增长,投入成本节节升高,在难以忍受的利润侵蚀和库存高压的政策压力下,老高最后选择了退出。

4.再看“产品升级”策略,为了做大新产品,由大区牵头,自上而下为经销商规划了很高的计划量,考核经销商的进货活跃度和环比增长率,也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量,如果未完成计划,就予以强配。这样,在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候,老高又被压了一堆库存。相反,总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息,于是继续逐月增加任务,而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励,接着再压。

5.虽然后来,A厂家要求,当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%,否则即视为压货,要对区域予以重罚。但上有政策,下有对策,一线常用的办法是:要不在当月23日压一批大单子,要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货,这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险,要知道,A品牌的相当部分产品货龄只有几十天,为了不砸到手里,老高只能平进平出,甚至低价抛售,这不是亏损是什么!

老高很快力不从心了。2017年11月,老高费尽气力,依旧还有3个月的任务没有完成,A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区,要求述职,并且强调,那三个月欠账,年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外,还要落实到纸面,签订责任状!否则,就考虑市场拆分!

老高很生气,说来说去,还不是强行压货嘛!年底补齐欠账,摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存,还不是我自己去想办法?

随后的事,让老高更加不爽。因为未完成任务,周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷,什么铺市率不足啦,什么终端表现弱啦,总之,意图昭然若揭,那就是你老高的市场基础建设弱化,这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且,周新还不时来老高这视察,夹枪带棍,威胁要搞市场拆分!

拿逼迫保增长,前提是不能过度损害经销商的利润空间

在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下,在更困难地培育全新增长模式,和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间,包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择,他们更喜欢用“短、平、快”的打法,快速压出渠道的极限来,而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。

至于许多厂家强调的“转型”,不过是换了个马甲,本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说,所谓“产品升级”,以产品活跃度和订单必达率的形式,重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”,可能短时间内压出了销量,可从更大的尺度来看,只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾,直到崩盘。

老高放弃代理时,周新还说:“我们企业2017年增长率领跑行业,你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下,把市场基础做好了,那还不是数钱数到手软?”

可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强,不是增长率还在高位运行,而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的,是靠压货来拉动的,而这注定不会长久。

那么,面对大品牌的压货式高压,经销商如何拯救利润?

一、别把鸡蛋放在同一个篮子里。

经销商要有品牌群组合概念,哪些品牌外表光鲜,里子稀烂,利润稀薄,甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下,还要考虑品牌内部产品群定位构建,哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?

经销商要有优质的经营结构思想,经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理,明确产品定位、产品组合、产品层次,确定适合自己的品牌群和产品群组合,提高产品组合盈利水平,提升抗风险能力。

关键:只有多化设计,才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

二、铺市切勿“贪多求全”。

铺市率是企业考核经销商的一个有效手段。你说任务高,我就检查铺市率,如果铺市率低,说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准,那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说,和产品稍有点联系的渠道,能不能铺货?!

但问题是,有些网点,或刚开业,或人流量不足,或为获得销售费用而过度囤货,或不适合该类产品售卖,等等。不顾这些门店消化能力,“贪多求全”,“过度铺市”,只会是铺市率、陈列有了,可最终多数返货,只好再掏费用去处理。不知不觉中,经销商便遭受了隐性亏损。

终端网点台账不应是建了档案就完事,也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型,而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式,再明确不同终端类型的基础铺市品项,每类产品的大致周转天数,单次铺货底数,以及单店单位时间内应留存的库存件数,最终聚焦优质网点,提高终端网点质量。

关键:经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定,不能不管什么终端,只要能卖,就大量铺货,要警惕无效、低效网点的过度铺货。

三、管好自己的仓库。

很多大品牌业务人员,甚至管理人员,喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库,很多时候,不经经销商同意,直接替经销商下单,或者是强行配货。为了完成任务,结果把公司的库存变成了经销商的库存,把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

经销商要管好自己的仓库,对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断,不能将产品的订货权拱手让人,要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率,用价值变化和数量变化判断,来减少自己面临的库存风险。这样,在厂家不合理配货时,才能有理有据予以反击。

关键:经销商要管好自己的仓库,同时关注价值和数量变化。

四、躲避这些管理制度。

经销商要对管理体系进行梳理,各个岗位要进行定量分解,在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析,减少隐形管理成本支出。

尤其要注意,一定要规避不适合自己的管理制度。

案例:与老高合作的A厂家,在配送员工资改革方面,只设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资,而且限定人员只能是专职配送员,老高这个省会城市,基本工资每人2000,一辆车两个人,而这家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一车要多增加近3万销售收入,才能对冲基本工资的成本支出”,再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”,以及其他细分考核和产品提成,运营成本十分巨大。

关键:在渠道越来越饱和的背景下,当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时,经销商一定要警惕,因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

责任编辑:葛

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